美国实用动力（上海）总经理潇然认为“文化管理”就是在企业的内部管理与企业间的关系管理中，更多地考虑文化背景来处理问题，其更高要求是不断提高企业的文化层次。
在美国的多家机械企业里工作了10多年，现任美国实用动力（上海）总经理的潇然把企业管理成功的核心因素归结为“系统工程”的思维和解决问题的方式。对他而言，无论是技术问题、还是管理问题，都是一个复杂的系统，必须从更高的层面上全面地看待，否则就难以解决：“就像坦克能开多少公里，并不是单一发动机的贡献或者是轮子的贡献。”
“企业文化虽然没有高低贵贱，但一定是有层次的。工业文明的发展有不同的阶段，不同国家和地区企业的文化都会反映其工业文明发展的阶段，反映当时整个社会的文化。在企业的经营活动中，用‘文化管理’的方法，最简单的就是‘道不合不相为谋’”。
在实用动力这样一个外资在中国办的企业里做管理，文化管理的作用会显得更为突出。在一个中美文化交融的地方，会面临各种各样的冲突，包括不同部门之间，还有不同民族和文化之间的冲突。
潇然有过这样的经历：在合资公司特别是中美合资公司中，中外双方经常有很多冲突，甚至变成独资公司后仍然要“打架”。原因就在于思想的冲突、文化的冲突。中外员工之间，在管理理念和行为方式上都有冲突，而且大多情况下说不清孰是孰非。潇然的解决办法就是利用自己熟知两国文化的优势，在文化这个更大的系统中做文章。
“如果不从双方不同的文化角度来看待分析，要想解决这样的问题是不可能的。因为在企业制度外的很多问题，很多都不是单纯的对与错，而是理解的问题。”一个企业内部有不同文化背景的员工，两个企业之间也有不同的企业文化，所谓“文化管理”，简单地说，就是在企业的内部管理与企业间的关系管理中，更多地考虑文化背景来处理问题；而“文化管理”的更高的要求是不断提高企业的文化层次。
中国的企业为什么追求规模、廉价、产品功能，却不太注意形象和服务？这种中外企业文化之间的差异，潇然觉得用工业文明发展阶段的差异来解释更为合理。
工业文明的发展可以分为四个大的阶段，第一个阶段是小作坊式的生产；第二个阶段是大规模少品种的生产；第三个阶段是国外70年代开始的个性化生产。
上个世纪90年代，工业文明步入第四个阶段：相关多角化。比如实用动力做液压工具，那么跟工具有关的其它产品实用动力也做，但并不做完全无关的产品。进入这个阶段的企业不仅通过制造销售赚钱，还通过对产品从生到死的全程服务赚钱，用西方的一句俗语来讲就是：from wom b to tomb（从子宫到坟墓）。这个时代的理念是“服务重于制造”。通用电气在90年代其服务盈利就已超过了制造盈利。
