在我国,如对预算管理的定义一样，大多是从控制的角度来界定的。杜胜利著的《管理前沿：价值管理系统框架模型》：全面预算管理旨在确立目标，将公司的全部经营活动置于预先控制之中。全面预算管理是一种管理制度和控制机制。侯龙文、侯岩、何英编著《现代全面预算管理》：全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。
3C框架认为：全面预算管理,可称全面预算控制, 是以企业战略规划为导向,利用全面预算这个实施战略目标的控制工具，以全员、全过程、全方位的全面控制为特征，对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地全面控制企业的生产经营活动，确保企业战略目标得以实现的动态连续不断的过程，是企业管理控制的重要内容之一。简单说，全面预算管理,就是融合的全面控制系统。对此可从以下几个方面来理解：
全面控制
全面预算管理,是以全员、全过程、全方位的全面控制为特征的一种的全面控制系统，具有全面控制能力和约束力。企业预算不仅是所有者(出资人)与经营者(经理人)之间的“游戏规则”，还体现出经营者与基层责任单位和员工之问的权力、责任、利益安排，即在为实现整体利益目标的前提下，明确各基层责任单位的权力和责任空间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制力为最低限度。全面预算管理是企业综合的、全面的、全员的管理，是协调的依据，是控制的标准，是具有全面控制的能力。
从内容看，全面预算管理包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的统一，管理控制、经营控制、会计控制的统一，战略全面预算、目标利润预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算的统一。
从过程看，全面预算管理是企业全过程管理的有效工具和综合方法，将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将企业的整体目标在部门之间有规划的进行分解，来实现对企业业务全过程的管理，实现对部门的协同管理，以提高企业的经济效益，实现企业的经营目标。
从指标看，全面预算管理是一整套科学完整的指标全面控制系统，是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标全面控制系统。
管理控制
全面预算管理自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
权力控制
全面预算管理实际上是一种权力控制管理，是一种机制安排，即是企业契约关系的贯彻和推行机制。预算不等于预测或计划，预算制定后如同企业内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现企业整体利益目标的前提下，明确各责任单位和员工个人的目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西而没有实际效用。
系统管理方法
全面预算管理是一种驾驭技术，集体制、机制、方法于一体，是一种系统管理方法和策略工具。全面预算管理是对经营活动的一种系统化管理。系统管理，是指以系统整体性为原则，用新的综合性概念，分析、描述管理对象的内在联系，及其同其他事物之间的相互辩证关系，用整体最优化的方法，来解决管理对象系统所涉及的各种问题的管理机制。全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。它必然是一种系统管理。它是以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的关系，从而实现整体目标最优的系统性管理。具体表现在：
1．预算管理内容的系统性。预算管理的对象涉及人、财、物等各个方面，它们均以责任、目标的形式，在全面预算和责任预算体系中系统地表现出来。
全面预算与责任预算之间是一个既各成体系，又密切配合的系统。全面预算通过各种资源的协调，规划企业预算目标；责任预算则通过各种责任的协调，规划责任预算目标，从而落实企业预算总目标。
全面预算中各子预算之间和责任预算中各层次预算之间，都具有系统性。高层次的预算统驭低层次的预算，低层次的预算支撑着高层次的预算。不同层次的预算的网络方式，系统地规范了企业各责任单位、各个环节和全体员工的目标责任。
2．预算管理组织的系统性。预算管理控制组织是企业预算管理机制运行的基本保证。企业预算目标的实现必须建立在完善的预算管理控制组织的基础上。预算管理组织体系由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织是指预算的编制、审查、协调、调整和反馈的组织机构；预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层级责任预算的执行主体。然而，预算管理组织层与预算执行层并非相互脱离的两个层面，而是一种相互协调和配合的关系。预算管理组织机构也必须承担相应的责任，因此它们又是预算执行组织中的一员。对于企业来说，除最高预算管理决策层外，绝大多数预算组织机构都具有预算管理组织和预算执行组织双重身份，如此纵横交织的预算组织网络，才能有效地保证预算管理机制的良性运作。
3．预算管理方法的系统性。预算管理方法包括预算的编制、调控和考评的全过程管理，建立科学的方法体系是保证预算管理运行机制Ng]有效进行的重要手段。预算管理的方法是由一系列的方法体系所组成，其表现在管理的各个方面和各个环节上。实质上本书就是本着预算管理方法的系统性而编写的。
4．预算管理保障的系统性。为了保证预算管理机制的有效运行，企业应建立与其相配套的保障体系，其主要内容包括组织保障体系和制度保障体系。建立组织保障体系，主要是进行组织创新，组织创新的基本要求是面向市场设立组织，精简职能处室和建立动态调整机制，从而使企业决策机构、监督机构、执行机构各司其职、相互独立、相互制约、相互协调。做到管理机制市场化、管理内容精细化、管理方式规范化，操作方法程序化。
全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。全面预算不是简单预测结构的数量化表现。预测虽然建立在科学的基础之上，却仍是对未来不可知因素、变量以及结构的不确定性的主观判断。预算则是根据预测结果提出的对策性方案。预算的真正目的在于应变，它给人们展现了未来的各种可能的前景，促使人们超前思考并制定出相应的应对措施。显然，预算应该是建立在预测基础上的事前规划，而全面预算管理则是以此为基础的一个系统工程，它包括预算编制，预算的执行、监控，以及事后对预算的考评。因此，全面预算管理还应该是一种系统化管理。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程的系统管理。
在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。为此全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。
在全过程的预算管理中，必须明确各环节与企业目标的协同问题。预算编制通过系统分析企业内部各个成员、各种资源的相互协调关系，以及企业内部环境与外部环境的相互适应关系，通过事前的管理，妥善确定并分解落实企业目标；预算调控则通过动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，控制偏差，通过事中的管理，保证企业预算目标的实现；预算考评则通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度，承上启下，通过事后的管理，完善并优化企业目标。显然，在实施全面预算管理中，各环节缺一不可。
动态连续不断的过程
全面预算管理利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动，表现为对预算进行决策、执行、监督和控制的一系列行为过程。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称，是一种从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的连续不断的动态过程。
预算管理循环是一个周而复始，循环往复的过程，由预算管理预测、预算管理决策、预算管理计划、预算管理控制和预算管理评价组成的
管理融合
现代企业管理是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理是集战略管理、目标管理、系统管理、人本管理于一体的综合性管理。
全面预算管理必然是管理的融合。现代企业管理的发展已打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化。
全面预算管理是公司治理的重要组成部分，全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的“法律”文书。公司治理本质上是一种制度装置，是处理各方相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责、权、利关系。全面预算正是这样一种将各方利益相关者的责、权、利进行具体化。全面预算以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。全面预算通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过对预算过程的监控，可真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。
全面预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量、资本投资等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是奖惩的标准、激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以客户需求和销售目标为编制基础，综合考虑市场和企业生产经营等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而且是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，也是具有企业与环境相互依存的自适应机制。
全面预算管理和企业管理有密切的联系。预算管理本质上是一项管理工具，离不开良好的管理，但预算管理确实可使企业的管理规划更有系统，更富效率，并获得更大的成本效益。
全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系。企业战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标，统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系才能完成。企业战略是实现企业使命或目标而确定的整体行动规划。战略管理则是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业经营目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。其主要表现在以下三个方面：
1．表现在预算目标的定位上。预算目标实际上是以企业战略目标为基础的经营目标。没有战略意识的预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的竞争优势。所以，预算管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特点。
2．预算的战略性还体现在企业的不同生命周期阶段的战略重点的差异性上。现代企业发展的不同生命周期阶段有不同的预算管理导向或重点。
3．预算管理的战略性体现在它沟通了企业经营战略与经营活动的关系上。通过预算管理机制的引入，使企业的战略意图得以具体贯彻，长期预算得以衔接，短期预算得以落实。一般来说，企业经营战略是企业经营的总方针，体现在长期预算中，企业经营活动体现在短期预算中。短期预算作为一种行动的安排，使企业日常的经营活动和企业的经营战略相互之间得以衔接和沟通，从而形成了具有良好循环的长期预算与短期预算相结合的预算系统。
预算管理实际上是一种战略管理，是预算目标，实际上是企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。全面预算管理是企业奋斗的目标，其起点是公司的发展战略，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的企业战略。
全面预算管理作为一种战略管理，一方面，预算目标的定位，紧紧瞄准企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略选择。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是企业的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。企业战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针、政策和方法。全面预算管理正是以公企业战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对企业战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。另一方面，全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。可见，全面预算管理是战略实施的重要保障；同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支撑作用。
全面预算管理是对经营活动的一种目标管理。 目标是用来表示对管理对象及其各种数据所渴望达到的境地，即管理对象最终应达到什么状况，或者说管理工作应遵循哪些规定的发展轨道。因此，目标是企业高管层为企业的经营活动树立的方向标。目标管理，是指企业根据经营或发展需要，制定的一定时期内经营活动所要达到的总目标。企业预算的编制、执行、考核的过程，实质上也是对企业经营目标的确定、分解、落实、考核的管理过程。如果离开了经营目标，就失去了预算的意义。企业无论采用何种预算管理模式，要在分析企业战略目标的前提下，根据企业战略目标提出理财目标。有了明确的理财目标，预算才会有正确的方向和具体目标。以企业经营目标为导向的企业预算管理，就是运用目标管理的思想，以目标为结合点，将目标管理与预算管理进行有机的结合。也就是说，以经营目标为导向的预算管理，一方面，将经过科学预测所确定的经营目标，作为企业管理活动的导向来统帅预算管理活动；另一方面，预算的编制、执行、考评都是围绕着实现经营目标来进行，将经营目标进行分解，而围绕经营目标的实现编制的各项预算目标则成为经营目标的子目标。子目标落实到各责任单位后，又延伸细化到每一位员工，在企业内部形成了一个纵横交错、完整严密的目标链，企业各个层级都组织在目标体系之内，各职能部门、每一位员工的工作都与经营目标连接起来。因此，以经营目标为导向的预算管理过程也是一个确定预算目标与实现预算目标的过程。经营目标通过预算的编制得到细化，预算的执行为实现经营目标提供了可靠的保障，即以目标指导预算，以预算支持目标。以经营目标为导向的企业预算管理不是单纯的预算管理，它吸收了目标管理的积极思想。从这种意义上说，它同时又是一种目标管理。
全面预算管理与企业计划是一个不可分割的整体。企业的管理功能如规划、组织、人事、领导、控制，及企业的业务功能如销售、生产、财务、采购、人事等，都要密切地配合，才能达到有效管理。当然，全面预算管理不是传统计划管理模式的“翻版”。传统的计划管理是计划经济体制下的产物，是一种封闭式的管理，是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；其重点仅在于计划本身，执行过程、结果与利益并无直接关系等，它所关注的只限于生产、安全等数量指标，在开放的市场中存在严重的不适症，企业战略目标管理更是无从谈起。而全面预算管理则是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理，更关注的是效率与效益指标。
全面预算管理的各种形式永远是一个整体。资本预算、销售预算、成本预算、现金预算在所有企业及企业的不同时期都是一个整体。只不过每种预算强调的内容和重点有所区别：资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整；销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收；成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速。
全面预算管理采取“整体”的观念，将短期计划和长期计划整合成一个“整体”。全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是企业全面整合业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度。全面预算管理不是为会计目的而准备的会计工具，它不是单纯的财务预算，并不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。全面预算管理是使企业的资源配置获得最佳生产效率和盈利率的一种管理模式。这种模式的基础是治理结构，起点是企业的发展战略，核心则是规范企业经营管理绩效的全过程。
(1)全面预算管理首先应该是一种“以人为本”的管理。实际上，预算管理就是一种“以人为本”的管理。人本管理，即在确定人在管理过程中的主导地位的同时，围绕着调动人的积极性、主动性和创造性而展开一切管理活动。预算管理是通过预算管理主体作用于预算客体的过程。预算管理的主体是指预算管理活动中起主导作用的人。它由两个层面的人或人的集合所组成：①作为预算管理的主体，他们是具有管理科学知识和技能、拥有相应的权威和权力、直接从事管理活动的人或人的集合。②预算执行的主体，即责任预算主体。在两个层面的主体人之间的关系处理和协调，直接关系预算管理的有效性和预算目标的实现，在预算管理过程中，体现了人本理念的管理思想，其表现在：
一方面，预算管理主体人和预算执行主体人目标协调中领导方式的选择。由于人的生物性及其社会性密切相关，作为预算管理主体和预算执行主体双方的人，无论他们实现利益的目标何等客观或主观，总难免存在一定的矛盾冲突，从而存在着由双方关系协调以使其目标趋于一致的协调空间。在不同环境下，选择合理科学的领导方式，将有利于这种目标的协调。领导方式主要有命令式和参与式两种。命令式即高度集权，基层责任单位和员工只能被动地接受上级下达的指令；参与式即适度分权，即基层责任单位和员工能够在其职权范围内参与管理。无论采用何种方式，都应当注意沟通思想，上下形成合力，才能完成预算目标。
另一方面，预算执行组织及预算责任的落实。预算执行组织是预算目标具体落实的领受者，是预算责任的承担者，也是预算考评的对象。预算责任具有明确目标、控制依据和考核标准。作为预算执行组织的构建和预算目标的落实，必须遵循人本管理的思想。①在划分责任中心时，既要考虑责权利的统一，又要注意发挥责任中心群体的团队协作精神。②在划分责任中心和下达预算责任目标时，要尽量让基层责任单位和员工代表参与预算的编制，发挥其当家作主的积极性和主动性。③在划分责任中心和编制预算过程中，要善于将人置于管理的中心位置，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越生存需要的更为全面的自我发展的空间。
还有，预算考评中激励机制的运用。由于人的行为是由动机决定的，人的动机又是由人的需要所引发的，因此通过分析来了解人们的具体需要，将其转化为目标激励因素，激发人的动机，引导人们的行为。预算考评中激励机制，在于通过考评，对绩效优异者给予精神的或物质的奖励。但是，人的需求的多元性和多层次性，决定了激励因素和手段的多元性。因此，在预算管理中要注意运用激励机制，将其与企业目标连结，以促使企业目标的顺利实现。
因此，全面预算管理它通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。
(2)全面预算管理还应该是一种集成的管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，而要真正整合业务、资金、信息、权责，就务必要借助于价值基础的全面预算管理。
(3)全面预算管理实现“四流”的高效合一。它通过对物和财的运行方式--业务流和资金流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现人、财、物、信息流的“四流”高效合一。
总之，现代企业的预算不同于传统的生产计划、财务计划，预算管理也不仅仅是财务管理的一种方法，而是具有战略管理、目标管理、系统管理、人本管理特性的有效管理机制，是现代企业管理机制的一种创新。
